- +62 81318886031
- sales@kamartekno.id
Transformasi Digital yang Berdampak memerlukan pendekatan yang berpusat pada bisnis yang didukung oleh keterampilan, budaya, dan strategi yang tepat. Berikut cara menilai apakah perjalanan digital Anda berada di jalur menuju kesuksesan.
Transformasi digital telah menjadi bagian penting dari kesuksesan bisnis. Namun, organisasi masih kesulitan untuk memperbaikinya.
Menurut State of Digital Transformation 2023 TEKsystems, 41% inisiatif transformasi digital (DX) organisasi gagal mencapai hasil yang diinginkan. Studi lain, State of the Intelligent Information Management Industry pada tahun 2023, menghasilkan angka serupa, dan menemukan bahwa sepertiga perusahaan belum mencapai keberhasilan yang signifikan dengan upaya DX mereka.
Mereka yang gagal mungkin telah melewatkan tanda-tanda yang menunjukkan perlunya mengambil tindakan dan menetapkan arah baru. Namun tanda-tandanya sudah ada, bagi mereka yang meluangkan waktu untuk melihatnya.
Untuk mencapai tujuan tersebut, CIO.com bertanya kepada setengah lusin pemimpin TI lama – CIO saat ini dan mantan CIO serta konsultan dan penasihat eksekutif – untuk berbagi pertanyaan yang menurut mereka harus ditanyakan oleh CIO pada diri mereka sendiri untuk menentukan apakah mereka sedang berlayar menuju kesuksesan atau akan menuju kesuksesan. berlari ke bebatuan. Mereka menemukan 10 hal berikut.
“Sering kali ketika seseorang ditanya apa yang mereka lakukan untuk melakukan transformasi, mereka berkata, ‘Saya memindahkan beban kerja saya ke cloud’ atau ‘Saya beralih ke pengembangan cloud-native.’ Itu bukanlah transformasi digital. Transformasi digital adalah saat Anda membantu perusahaan tumbuh dan melakukan disrupsi,” kata Anant Adya, wakil presiden eksekutif perusahaan layanan cloud Infosys Cobalt.
Misalnya, sebuah inisiatif harus memungkinkan perusahaan meningkatkan pendapatannya atau meningkatkan pengalaman pelanggan dan pekerja, kata Adya.
Oleh karena itu, CIO harus jelas mengenai hasil yang akan dicapai oleh inisiatif mereka dan bahwa mereka dapat mengukur dan melaporkan hasil tersebut dalam angka-angka teratas dan/atau terbawah.
Sebagai contoh, Adya mencontohkan inisiatif transformasi yang dilakukan oleh pembayar layanan kesehatan, yang ingin menambah lebih banyak pelanggan untuk berkembang. Perusahaan menggunakan teknologi untuk memangkas waktu yang diperlukan untuk menerima pelanggan baru dari sekitar sembilan bulan menjadi hanya dua bulan, sehingga memungkinkan pertumbuhan yang jauh lebih cepat.
Atau dengan kata lain: “Apakah saya memiliki proses berbasis data untuk mengidentifikasi dan memprioritaskan program transformasi digital?” Adya bertanya.
Adya mengatakan banyak eksekutif yang menjawab tidak.
Meskipun tim kepemimpinan menyerukan untuk berbasis data, penelitian menemukan bahwa sebagian besar dari mereka tidak melakukan hal tersebut. Laporan Infosys Digital Radar 2023 menemukan bahwa hanya 5% perusahaan yang saat ini memiliki atau sedang menerapkan pendekatan data langsung.
Akibatnya, Adya mengatakan sebagian besar eksekutif memiliki mentalitas kelompok, misalnya berpikir, “Semua orang pindah ke Kubernetes, jadi saya juga harus pindah.”
“Mereka seharusnya bertanya, ‘Apakah ini tindakan yang benar untuk organisasi saya atau perusahaan saya?’ Dan itu hanya bisa dijawab oleh data,” kata Adya. “Gunakan data yang Anda miliki dan cobalah untuk lebih spesifik untuk memahami masalah yang ingin Anda selesaikan.”
Adya sekali lagi menunjuk pada pembayar layanan kesehatan, yang menganalisis data selama 10 tahun, mengidentifikasi jangka waktu yang diperlukan untuk merealisasikan pendapatan dari pelanggan baru dan menghubungkannya kembali dengan waktu yang diperlukan untuk menerima mereka.
CIO yang mengatur alur kerja transformasi seputar masalah yang harus dipecahkan berada di jalur yang benar, kata David Rogers, staf pengajar di Columbia Business School dan penulis The Digital Transformation Roadmap (2023) dan The Digital Transformation Playbook (2016).
“Setiap transformasi digital yang sukses yang saya lihat disusun berdasarkan strategi yang harus dipecahkan atau peluang pertumbuhan,” tambahnya.
Idenya, Rogers menjelaskan, adalah untuk memiliki tim yang tetap bekerja di bidang-bidang yang terus-menerus menjadi tantangan bagi perusahaan sehingga tim dapat benar-benar fokus pada transformasi, membawa perbaikan dari waktu ke waktu. Pengecer omnichannel, misalnya, menginginkan tim yang terorganisir berdasarkan pemenuhan pesanan, sebuah area di mana pengecer terus-menerus ditantang untuk berbuat lebih baik dalam memenuhi harapan pelanggan dan menjadi yang terbaik bagi pesaing mereka dalam melakukannya. Tim kemudian dapat mengerjakan apa pun yang diperlukan untuk memecahkan masalah di bidang ini, kata Rogers, “apakah itu menghasilkan proses baru, sumber daya manusia, pelatihan, robotika, atau apa pun yang dapat memperbaikinya.” Hal ini memberi tim hasil bisnis yang ingin dicapai, bukan sekadar fungsi TI yang ingin dicapai.
Menurut Rogers, jawabannya seharusnya ya.
“Anda memerlukan orang-orang di garis depan, karena unit bisnislah yang memiliki orang-orang di luar sana yang berbicara dengan pelanggan setiap hari,” katanya, seraya menambahkan bahwa meskipun dukungan C-suite untuk transformasi sangat penting, perspektif garis depan yang ditawarkan oleh karyawan di bawah Karyawan tingkat atas adalah mereka yang dapat mengidentifikasi di mana perubahan diperlukan dan benar-benar dapat berdampak pada bisnis.
“Transformasi Anda tidak boleh direncanakan sepenuhnya dari atas oleh tim kepemimpinan,” jelasnya. “Anda perlu mengatur transformasi Anda untuk memunculkan dan mendukung ide-ide inisiatif digital baru yang datang dari unit bisnis, dari tim yang berhubungan dengan pelanggan, dan dari fungsi seperti SDM.”
Sebagian besar CIO telah beralih dari menggunakan metrik TI tradisional seperti uptime dan ketersediaan aplikasi untuk menentukan apakah inisiatif berbasis teknologi berhasil. Namun, tidak ada jaminan bahwa CIO menggunakan metrik yang paling tepat untuk mengukur kemajuan program DX, kata Venu Lambu, CEO Randstad Digital, mitra pemberdayaan digital.
“Penting untuk mengaitkan KPI teknologi dengan hasil bisnis,” jelasnya. Jika bisnis Anda ingin memiliki waktu yang lebih cepat untuk memasarkan, meningkatkan keterlibatan pelanggan, atau meningkatkan retensi pelanggan, hal-hal tersebut harus diukur oleh CIO untuk menentukan keberhasilan.
Yang lain setuju.
“Pertanyaan yang perlu diajukan adalah, ‘Apakah saya mengukur nilai dan bagaimana saya melakukannya?’” kata Raj Iyer, kepala sektor publik global di ServiceNow dan mantan CIO Angkatan Darat AS. “Transformasi digital adalah tentang mengukur nilai, dan ini tentang mengukur nilai dalam kaitannya dengan hal-hal yang penting bagi bisnis.”
Jawaban afirmatif terhadap kedua pertanyaan di atas menunjukkan adanya masalah, karena para ahli menekankan bahwa transformasi bukanlah tugas yang harus dilakukan dan diselesaikan, namun merupakan keharusan operasional dan strategis yang harus diterapkan dalam semua hal yang dilakukan organisasi.
Rogers mengakui tantangan tersebut, dengan mengatakan “keteguhan transformasi adalah hal tersulit bagi perusahaan.” Hal ini terutama berlaku bagi organisasi yang sudah mapan, yang tidak pandai melakukan perubahan karena ukuran dan kompleksitasnya.
Itu sebabnya, kata Rogers, banyak perusahaan digital-native tidak lagi memiliki keunggulan seperti sebelumnya dalam hal kesuksesan Transformasi Digital.
“Sekarang bukan perusahaan [yang memulai] era pra-digital versus perusahaan-perusahaan yang merupakan penduduk asli digital. Saat ini yang terpenting adalah perusahaan mapan versus tidak,” tambahnya.
Ini bukanlah situasi yang tidak bisa diatasi. Rogers dalam buku terbarunya memprofilkan perusahaan-perusahaan mapan yang merupakan pemimpin DX dan mengidentifikasi kesamaan elemen yang mereka miliki.
“Mereka mempunyai visi yang jelas mengenai tujuan mereka dan alasannya, serta mengapa mereka harus menempuh jalur tersebut. Mereka memiliki disiplin dalam memilih masalah yang paling penting, dan mereka pandai memvalidasi usaha secara berulang-ulang,” katanya.
Poin pembeda lainnya: DX tidak diperlakukan sebagai proyek dengan anggarannya sendiri, atau bahkan program TI yang dipimpin oleh CIO.
“Saya melihatnya berhasil ketika hal tersebut benar-benar dipimpin oleh bisnis dan TI merupakan fungsi pendukung yang penting atau ketika keduanya berada dalam kemitraan yang erat,” kata Rogers.
CIO juga harus memeriksa apakah transformasi terjadi di seluruh organisasi atau hanya terjadi di kalangan kantong saja.
“Seringkali disfungsi operasional atau keterbatasan fungsional menghalangi keberhasilan transformasi di seluruh perusahaan. Kita sering melihat perusahaan berinvestasi dalam transformasi digital untuk beberapa fungsi, namun tidak pada fungsi lainnya dengan cepat, sehingga mengakibatkan kesenjangan kemampuan dan pengalaman yang terlihat jelas bagi pelanggan, pemangku kepentingan, dan juga secara internal,” jelas Atif Zaim, kepala sekolah nasional untuk penasihat di perusahaan jasa profesional KPMG AS.
“Bayangkan Anda menggunakan aplikasi yang lancar dan mudah digunakan untuk membeli produk baru, namun kemudian memiliki pengalaman layanan pelanggan yang menantang dan ketinggalan jaman ketika Anda perlu melakukan pengembalian,” kata Zaim, seraya menekankan bahwa bagi perusahaan “pendekatan tambahan semacam ini menghasilkan inovasi tambahan dan meningkatkan biaya dengan ROI minimal.”
Ini adalah skenario yang umum. Dia mengutip laporan KMPG tahun 2022 Inovasi Perusahaan: Kesenjangan visi-eksekusi, yang menemukan bahwa 69% responden menyalahkan disfungsi operasional pada “mentalitas inovasi yang tertutup.”
“CIO harus mengambil pendekatan holistik untuk memahami hambatan atau tantangan yang mungkin ada dalam suatu organisasi. Sebuah transformasi mungkin dimulai dari tim TI mereka, namun mereka harus melibatkan tim dari seluruh bisnis untuk mempromosikan ide-ide baru, menyediakan pendanaan, dan merayakan kesuksesan,” katanya. “CIO juga dapat bertanya pada diri mereka sendiri tentang peran mereka dalam meningkatkan kecerdasan digital para pemimpin non-TI. Ketika kemahiran digital melampaui peran yang berfokus pada TI di tingkat kepemimpinan, manfaat dari transformasi digital akan lebih terasa.”
CIO pertama-tama harus bertanya pada diri mereka sendiri apakah mereka merekrut orang-orang dengan pola pikir dan latar belakang untuk mendorong perubahan atau hanya merekrut orang yang memiliki keterampilan teknologi?
Rogers mengatakan CIO membutuhkan orang-orang yang merasa nyaman berkolaborasi dengan pihak-pihak yang berbeda dari dirinya, membuat keputusan mengenai data, dan bekerja dengan ambiguitas.
“Itu bukan keterampilan teknis, jadi jika Anda hanya fokus untuk memperoleh keterampilan teknologi yang tepat, kemampuan Anda untuk memberikan dampak akan terbatas,” tambahnya.
Pada saat yang sama, Lambu mengatakan bahwa CIO masih membutuhkan pekerjanya untuk memiliki keterampilan teknologi yang diperlukan untuk inisiatif Digital Transformasi saat ini dan di masa depan dan harus menyadari bahwa kebutuhan untuk meningkatkan keterampilan sama pentingnya dengan transformasi itu sendiri.
Selain itu, CIO harus mengaktifkan pelatihan berkelanjutan dengan kecepatan yang jauh lebih cepat dibandingkan sebelumnya, katanya, seraya menambahkan bahwa para pemimpin teknologi juga harus memastikan bahwa mitra mereka mengambil pendekatan serupa untuk memastikan semua vendor yang mendukung perusahaan mampu mengimbanginya.
Greg Taffet, Managing Partner dan CIO di Taffet Associates, setuju, namun melangkah lebih jauh dengan mengatakan bahwa CIO harus memastikan keterampilan yang dibawa oleh mitra mereka melengkapi keterampilan internal mereka.
Misalnya, kata Taffet, CIO biasanya memilih mitra implementasi dengan asumsi mereka akan memiliki keterampilan yang diperlukan dan kemudian melatih staf TI selama proses implementasi. Namun CIO mungkin melebih-lebihkan keterampilan atau waktu yang tersedia bagi staf untuk belajar. Vendor juga mungkin salah menghitung keterampilan internal yang ada dan meremehkan keterampilan apa yang perlu mereka bawa ke dalam perjanjian.
“Jadi mencocokkan [siapa yang mempunyai keterampilan apa] di awal sangat penting untuk keberhasilan setiap inisiatif transformasi. Jika tidak, Anda tidak akan memiliki 100% keterampilan yang dibutuhkan,” tambah Taffet.
CIO Laserfiche Thomas Phelps menyatakannya sebagai berikut: “Pertanyaan yang saya ajukan adalah, ‘Seberapa banyak landasan yang saya miliki untuk inisiatif ini, dan apa saja tekanan persaingannya?’ Karena pertanyaan tersebut mengarah pada pertanyaan tentang anggaran dan pertanyaan tentang sumber daya. Jika saya perlu mencapai tujuan tersebut dalam waktu enam bulan atau dua tahun, hal ini akan berdampak pada anggaran dan sumber daya yang perlu saya alokasikan, dan secara budaya apakah organisasi dapat berubah cukup cepat untuk mencapai tujuan tersebut. Hal terburuk yang harus dilakukan dalam upaya transformasi adalah meremehkan tingkat sumber daya yang dibutuhkan. Itu sebabnya ada situasi di mana ada permulaan dan penghentian atau inisiatif yang tidak membuahkan hasil atau gagal.”
membantu, yang juga merupakan ketua eksekutif di Innovate@UCLA, sebuah organisasi kepemimpinan teknologi, melanjutkan, dengan mengatakan, “Penting untuk memahami alasannya, konteks seputar jangka waktu dan tujuan inisiatif dan untuk mengusulkan apa yang realistis bagi organisasi. Kemudian sebagai CIO Anda dapat memberikan pilihan kepada sponsor eksekutif dan pemangku kepentingan.”
Pertanyaan yang satu ini bisa mengungkap banyak masalah, kata para ahli.
Misalnya, organisasi mungkin memiliki kebijakan – baik di bidang TI atau bidang fungsional lainnya – yang sudah ketinggalan zaman atau terlalu membatasi sehingga menghambat transformasi atau kecepatan DX. Kebijakan-kebijakan tersebut dapat membatasi langkah-langkah keamanan atau persetujuan yang rumit untuk uji coba teknologi baru seperti AI generatif.
“Anda harus memiliki kebijakan yang membuat Anda menjawab ya,” kata Iyer dari ServiceNow.
Iyer menemukan skenario seperti itu ketika dia menjadi CIO Angkatan Darat, dan menyebutkan kebijakan yang mempersulit pembagian data dan, dengan demikian, memperlambat perubahan. Oleh karena itu, Angkatan Darat mengubah kebijakan perlindungan data dan menerapkan peningkatan kontrol identitas dan akses. Perubahan tersebut “membuat data lebih bebas dan tersedia” sekaligus memastikan standar privasi dan keamanan yang diperlukan.
Pemangku kepentingan juga dapat menjadi sumber hambatan, kata Taffet, seraya menjelaskan bahwa ia bekerja dengan sebuah perusahaan yang permintaan persyaratan pemangku kepentingannya terbukti tidak mungkin dipenuhi dalam inisiatif yang sudah ada.
“Menambahkan satu persyaratan ini akan menghilangkan banyak fungsi lainnya,” kata Taffet, seraya menambahkan bahwa tuntutan pemangku kepentingan adalah menolak perubahan dan fokus pada kebutuhan departemennya dibandingkan tujuan strategis perusahaan.
CIO dalam situasi seperti itu dapat menjelaskan kepada seluruh tim manajemen trade-off dalam istilah bisnis, menunjukkan apa yang akan hilang untuk memenuhi tuntutan tersebut.
“Ini tentang pendampingan mengenai pilihan yang ada dan mengajak orang lain mengambil keputusan,” kata Taffet. “Sebagai CIO, kami perlu memberikan informasi yang tepat sehingga mereka dapat menentukan cara yang tepat untuk melangkah maju.”
Jangan lewatkan Konten terupdate dari kami ! jadilah yang pertama update dengan meninggalkan email anda dibawah !
©2022. Kamartekno. All Rights Reserved.
